如果KPI和OKR都不好使，试试SOKA
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说实话，直至今天我对KPI、OKR都不太了解，当我真的需要应用一些管理方法的时候，我用SOKA。
SOKA和日语“そっか”（发音“搜噶”，意思是“原来是这样啊”）的发音一样，2020年初首次在《全球创新视野》上被刊登分享，并逐渐在中小型新公司流行起来。SOKA方法精炼实用、高效简洁，参与者往往会在轻松简单的实践过程中产生“原来是这样啊”的感受。
S，是Spotting Target，聚焦目标。
O，是One Thing，最重要的一件事。
K，是Key Point，关键节点。
A，是Aha，原来这样。
稍微解读一下：
Spotting Target 聚焦目标
聚焦目标首先是设定目标，看似是最普通的管理事项，但也是最难的。没有目标，或者是目标错误，都会造成公司管理和发展的很多问题。
设定目标是战略决策的结果，在我的旧文战略是什么、战略是什么（2）中提过，战略是“做什么”，战术是“怎么做”。思考制定战略的核心是选择取舍：要什么，舍什么。
然后是聚焦目标。如果设定好了目标，那么所有做的事都要和目标相关，反过来，绝对不去做任何和目标无关的事。任何事情在做之前，都先要问个问题：“这个事和目标有没有关系？关系多大？”然后以此决定做或不做，优先程度以及投入程度。如果不是按照这个方式来做事，那么目标就形同虚设，你定你的目标，我做我的事，最终结果必然无效或者低效。
关于聚焦目标的想象训练是这样的：四周完全黑暗，一个聚光灯打在靶心上。所要做的，就是聚焦、相关。
One Thing 最重要的一件事
在我的旧文 你的工作是轻松有效，还是无效瞎忙？分享过《The ONE Thing》这本书，而SOKA的O正是这个理念！
当我们设定一个目标后，往往会想做加法，做很多事，但最有效的，反而是要找到那个O，就是One Thing里说的“做了什么事之后，其他的事就不用做了或是变容易了？”的那件事。
俗话说“不要用战术的勤奋掩饰战略上的懒惰”，具体到工作中则是“不要拿焦急忙碌来掩盖愚蠢无效”，如果无效，做再多都徒劳，如果有效，一件事就够了。如果不相信一件事就可以有效，往往是因为对事情的理解思考还不够，对应的解决方案选择太少，所以就拼命做多做加法，给自己营造一些毫无意义的充实感和安全感。
因此，应当要避免做加法，避免多线程工作，因为会影响结果和效果。反过来则是，做减法、单线程，足够投入保证最终结果质量。
所有做事都是有成本的，应当建立并训练自己对于机会成本、价值判断、投入产出比的概念和意识。举几个例子，比如只看到了做某一件事的成本，但并没有看到因此没去做其他事的机会损失，这个就是机会成本的考量；同样8个小时的劳动，工程师比清洁工赚的多，因为事情的商业价值高低不同；同样花1块钱，你赚2块我赚200，后者的投入产出比高的多。这几个概念放在一起，讲的正是选择的重要性，然而可惜的是，不少人依然在做事之前不去思考选择，或是在仅有的现成选项中被动挑选，那么你的价值空间相比就小很多。
当然，在现实情况中，大多数情况下只做一件事确实是不够，所以这句话可以稍微变通一下：最重要的（第）一件事。这样就可以先去搞定最重要的第一件事，然后是次重要的第二件事，然后再下一个。不过，抛开某些业务自身特点要求，如果你要做的事依然较多，那应该还是没有找到最重要的一件事，而且没有做透。
关于最重要的一件事的想象训练是这样的：两个数字，左边是一个巨大粗壮的1，右边是由99个小1组成的人很小的99数字。核心要点就是，一事顶一百事。
Key Point 关键节点
凡事都很难一蹴而就，更何况最重要的一件事。为了更好的实现它，需要思考设计可选路径和关键节点。我个人的理解，这就是战术了。
实现路径容易理解，比如目标是解决腹饥，那么可选路径包括：
自己做饭；
去饭馆吃；
叫个外卖；
输液；
打晕自己；
99+其他方法…
每个路径都有不同利弊以及效果，需要进行权衡选择。一般而言，推荐那些直接简单、粗暴有效的。要避免的，是那些看着漂亮但却毛用没有的，那就又回到到堆叠充实感和安全感的惯性里去了。
路径决定之后，需要确定关键节点以控制执行。关键节点就是每个小小的里程碑，拿自己做饭解决腹饥为例，节点可能包括：买菜、洗菜、切菜、炒菜、出锅…如果不小心盘子掉地上，还要考虑重新买菜或就洗洗凑合吃的方案…
设立关键节点的目的，首先是拆解任务，在一段时间内只往一个点走，这样容易靠点滴积累完成一个大任务；其次是重要优先排序，包括要事第一、跳过非必要环节、以及避免折返；最重要的是那个Point，同时它也是Check Point，已经完成哪些了，现在在哪里，下一个点是什么，整体进展正常还是异常，对相关人员如何考核等。
关于关键节点的想象训练是这样的：一座大山，有多条通道、索道、栈道、台阶可以通向山顶，长短难度不一，每个不同的道上都有多个小标记点来表示进度。需要做的，就是琢磨哪个路径是最优的（效果、成本、时间等），以及在哪些地方建立标记，可以在标记点小憩继续前行。
Aha 原来这样
这个Aha是比较逗的，我怀疑是作者硬凑的。我们在什么时候Aha呢？一般都是恍然大悟，看到一件事情全貌或者完全想明白的时候。Aha就是让你尽量提前先看明白想透彻。
必须自夸一下Aha同样和我目标笔记的理念相通，就是回顾复盘。Aha让参与者从具体执行中强行抽出时间来，做整体的、第三人的审查。
如果只是低头干活不抬头看天，干着干着就很容易干到沟里去。必须结合具体事项，定期展开审查回顾，复盘调整。
如果你制定了一个全年目标，那么最少每个季度要做一次全面审查，内容包括：
有没有目标？目标是否依然合理？
所有工作和目标关联程度如何？
最重要的事是否依然重要？
可选路径是否依然最优？
关键节点进度是否正常？
有没有达到预期结果？
有哪些经验教训？
下一步该做什么？
如果需要调整，则进入新一轮的SOKA；如果一切顺利，则可以放心继续埋头干活。
第三人的审查，意思就是要求自己客观，以不相关的身份来审视自己的事，避免情感影响。因为只要人都会对自己的事格外看重，无法做到理性思考。
这么一来，自然就“原来这样”、“原来是这样啊”了。
关于原来如此的想象训练是这样的：一个人站在迷宫里，手里拿着一张从鸟瞰视角拍的迷宫和他当前位置的照片。
其实想想，SOKA和传统管理学上的“目标、计划、执行、管理”或是德鲁克的“目标管理”相比，核心实质并没有本质不同。
SOKA所做的，是针对某些常见问题做了深化强调、把整体极简提炼出来。对业务相对简单的中小型公司而言，可以让参与者不必系统的理解全部和全面兼顾，更容易去理解和执行。
SOKA！